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El ambiente, la motivación, las perspectivas de futuro o la confianza en la compañía no están en su mejor momento después de un proceso de restructuración, o tras un ERE. Los ’supervivientes’ se enfrentan a grandes incertidumbres que, en muchos casos, tienen solución.

Algo se muere en el alma, cuando un amigo se va… Y algo no marcha bien cuando los que se van son muchos compañeros de trabajo. Pero, ¿qué pasa con los que se quedan tras un ERE o una restructuración de plantilla? En general, los supervivientes suelen estar asustados, quizá demasiado preocupados y poco motivados. Se sienten culpables frente a quienes se han ido y desconfían de su propia compañía. El alivio por conservar el empleo no compensa la inseguridad que causa la duda acerca de cuándo llegará la siguiente oleada de despidos… Y quién será el próximo.

En el caso de los que se han marchado, perder el empleo significa mucho más que dejar de percibir un salario. Se trata de una merma importante en la autoestima y en la identidad personal.

Pero los que se quedan necesitan una reafirmación clara de su propia seguridad. Quieren saber qué motivos llevaron a escoger a aquellos que se han ido por culpa de los recortes. Piden información y garantías sobre su futuro y el de la compañía. Y precisan sentir que las decisiones drásticas que se hayan podido tomar han sido buenas para su futuro y el de la compañía, y requieren entender el contexto en el que han sido tomadas estas determinaciones.

Supervivientes

Las empresas no pueden permitirse un equipo de supervivientes que se consideren víctimas, aunque estos tengan mucho más trabajo para repartir entre menos gente, a pesar de que se asuman nuevas responsabilidades y sea necesario aprender a sacar adelante tareas que antes les resultaban ajenas.

Los expertos aseguran que en esta situación son muchos los supervivientes que actualizan sus currículos y comienzan una búsqueda activa de trabajo. Esto les ayuda a sentir que tienen un mayor grado de control sobre su situación profesional, pero es una mala noticia para la compañía, que mantiene en sus filas a gente desmotivada, que no desea permanecer asistiendo a desgracias (o protagonizándolas), en un ambiente de desconfianza e inseguridad. En este escenario de incertidumbre, preocupación por la seguridad en el trabajo y por la solvencia de las empresas, la transparencia y la comunicación son, a juicio de los expertos, elementos clave.

Durante los procesos de recorte de plantilla, los líderes de la organización no deben tomar la costumbre de ‘desaparecer’ para planificar el futuro de la compañía. Y después de haberse producido los cambios, los principales responsables deben ser visibles y han de estar accesibles, porque los supervivientes de todo ese proceso necesitan interactuar con sus supervisores y con los líderes de la organización de manera diaria y constante. En este sentido Ceferí Soler, profesor de dirección de recursos humanos de Esade, se muestra convencido de que “hay un déficit de comunicación interna en las empresas españolas” y reivindica la figura del supervisor al lado de la dirección de las empresas en los momentos de crisis.

María Martín, directora de capital humano de Watson Wyatt, asegura que “cuando se acomete un proceso de restructuración, quien ha sido claro sobre la marcha de su compañía obtiene como premio de los que se quedan más compromiso, motivación y productividad”. Martín recuerda que el compromiso afecta a la productividad, por lo que un trabajador comprometido tiene una probabilidad 2,5 veces mayor de convertirse en un empleado de alto rendimiento.

Marta Alamán, socio de Landwell PwC y abogada laboralista, coincide en la importancia que tiene la buena comunicación con los que se quedan, y afirma que el impacto de un recorte de plantilla depende de lo justa que se vea esta medida entre los trabajadores: “Hay mucha diferencia entre el hecho de que la restructuración se produzca para lograr la viabilidad de la compañía, o sólo para ajustar costes. En todo caso, los empleados deben de estar informados. Hay que trabajar bien la cuestión de la credibilidad, y quienes se quedan deben saber qué les ha pasado a los que se han ido”.

Por lo que se refiere a las deficiencias de comunicación y transparencia José Ramón Pin, profesor del IESE, coincide en que el llamado síndrome del superviviente responde a la forma en la que se lleva a cabo un ERE o una restructuración: “Si es injusto, indiscriminado, sin asegurar la viabilidad futura de la empresa, da lugar a la desconfianza, al cinismo y a que el empleado sólo piense en la manera de irse”.

Por su parte Jesús Vega, antiguo director de recursos humanos de Inditex y autor de La empresa sensual, advierte de que “cuanto más tiempo reine el rumor sobre las acciones reales y efectivas de la empresa, peor”, y añade que “cualquier medida de reducción de personal debe tomarse con cuidado, pero sobre todo ha de ser rápida”.

Vega insiste en la necesidad de que la máxima dirección de la empresa se involucre en estos procesos, y que estos no sean sólo cosa del departamento de recursos humanos. Se debe decir a los empleados “esto es lo que hay, esto es lo que ha pasado y estas, las razones por las que ha pasado”.

Marta Alamán añade que “no es bueno empezar con medidas de recorte posteriores. Si se lleva a cabo una restructuración drástica –si es pequeña y no hay seguridad en el futuro de la empresa creará incertidumbre– es necesario marcar muy claramente los objetivos a los que se pretende llegar. Si éstos son alcanzables y realistas, la plantilla que se queda estará motivada”.

Hay quien piensa que a pesar de lo traumáticos que pueden resultar, este tipo de procesos suponen también una buena oportunidad para mantener una discusión productiva acerca del desarrollo de carrera de cada uno de los empleados que se quedan. Es un momento adecuado para identificar nuevas capacidades o formación adicional, y también para ayudar a cada trabajador a sentir que esto le puede hacer más vendible dentro de la organización, con lo que se incrementa su seguridad y autoestima, y su percepción de contribuir al crecimiento y desarrollo de la compañía en un entorno de trabajo muy transformado.

Alamán incide asimismo en la importancia de crear un proyecto de futuro, y que las medidas que se tomen vayan encaminadas a los objetivos propuestos. La socia de Landwell PwC insiste en la necesidad de involucrar a la gente en la gestión: “Cuando hay causas económicas graves, no se puede recompensar con dinero a quienes se quedan. Se debe pensar más en el ambiente de trabajo, en la motivación y en la credibilidad de la dirección y el futuro de la firma”.

Jesús Vega coincide en que en momentos de crisis como los actuales, la motivación de la plantilla que sobrevive a un proceso de recorte de personal no se puede basar en la compensación económica. Sostiene que “el proyecto de la empresa es siempre lo más motivador, y en un escenario como este la retribución pasa a un segundo plano. Hay que incidir en el proyecto, involucrando en él a los empleados. Muchas empresas salen reforzadas en los momentos de crisis, y ese momento depende de cada uno de nosotros”.

María Martín concluye que las organizaciones que se ajustan a un entorno difícil “no pueden perder su visión de largo plazo, y deben mantener el talento y las habilidades críticas necesarias para el negocio, porque esta es una ventaja competitiva que permitirá ser rentable cuando todo mejore”. Coincide en que se deben buscar nuevas fórmulas para recompensar a los trabajadores, que van desde la retribución flexible a los programas de reconocimiento que den visibilidad a los empleados.

Fuente: expansionyempleo.com