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Nuestro entorno empresarial con rápidos avances tecnológicos, mercados altamente competitivos, innovación continua y la creación de una fuerza de trabajo basada en el talento, ha provocado que las organizaciones se tengan que enfocar y administrar bajo la premisa de que las personas hacen la diferencia, lo que obliga a ser más efectivos y eficientes en la gestión del capital humano.

La función de Recursos Humanos dentro de este entorno tiene que modificar su enfoque y planteamiento con el fin de adecuarse con éxito en este entorno global, incorporando Best Practices en su gestión, que permitan desde nuestra función la incorporación de Valor Tangible e Intangible, contribuyendo tanto en el diseño, como en el proceso de despliegue, implementación y el logro de objetivos y metas estratégicas de la organización mediate la utilización del Cuadro de Mando lo que provoca que se tenga que redefinir nuestro rol, para convertirnos en un verdadero socio estratégico para el negocio.

Entendemos como Best Practices aquellos métodos, procesos, políticas y estrategias que las organizaciones de alto rendimiento utilizan para su gestión de Recursos Humanos, las cuales contribuyen decididamente ha crear Valor Tangible e Intangible.

Las Best Practices que hay que desarrollar en el función de Recursos Humanos son:

1. Descentralización de los procesos de recursos humanos

Los procesos de recursos humanos deben ser administrados por sus dueños directos, tanto claves como de apoyo, ya que ellos son los que verdaderamente deben ser los gerentes de sus recursos humanos, involucrándose directamente en cuestiones relacionadas con la selección, inducción, formación, desarrollo, evaluación del desempeño y compensación de todas las personas asignadas a su unidad operativa, modificando la función de los profesionales de recursos humanos hacia un rol de “asesores internos” especializados en apoyar en lo relacionado a los procesos de recursos humanos a los dueños directos de los procesos operativos.

2. De una organización funcional, hacia una organización sistémica

La estructura de los departamentos de recursos humanos está cambiando rápidamente de funciones orientadas hacia la tarea, tales como responsable de selección o de desarrollo, etc., hacia un enfoque en sistemas, es decir por ejemplo: responsables de soporte interno de los procesos de recursos humanos para el área de producción; cambiando la especialización hacia la función, enfocado hacia las personas, es decir, que antes existía un especialista en formación, que únicamente velaba por dicha función, mientras que hoy en día el enfoque es hacia el control de todos los proceso de recursos humanos de un área operativa específica, permitiendo así su especialización en los colaboradores internos (los verdaderos clientes) y no en la función ó tarea.

3. Promotor de la estrategia del negocio vía la evaluación del desempeño a través del Cuadro de Mando.

Los profesionales de recursos humanos son los primeros promotores del desempeño de la organización, a través del uso de un Cuadro de Mando, herramienta que traslada la visión y estrategia del negocio hacia los objetivos, mediciones específicas y metas. La evaluación sistematizada del desempeño de individuos, equipos, departamentos y la organización completa, sirve de principal método para el logro de los resultados estratégicos buscados por la organización, a través del uso de evaluaciones del desempeño a todo nivel realizando mediciones de los factores claves del desempeño (Kpi´s), según su importancia, priorización y metas.

4. De un rol operativo hacia acelerador de la estrategia

El logro de los objetivos y metas depende fundamentalmente de lo rápido que la función de recursos humanos puede alterar las habilidades y los conocimientos (competencias) requeridas por los individuos, para lograr dichos resultados. Es decir que recursos humanos debe cambiar de un rol operativo de gestión de personal, a una pieza clave para lograr los resultados organizacionales, lo más rápido posible, vía alterar el talento y creatividad de las personas de la organización, a través de capacitar y desarrollar las competencias claves que permitan lograr la estrategia buscada. Una vez en el proceso de planificación y despliegue de la estrategia se halla definido la dirección, conque velocidad se logren las metas es parte clave de las funciones de recursos humanos.

5. Cambio de la unidad fundamental de análisis, de descripción del puesto, hacia el perfil de habilidades, conocimientos y comportamiento (perfil de competencias)

La unidad fundamental de enfoque de todos los procesos de recursos humanos, anteriormente era la descripción del puesto, basado en requisitos mínimos y en las principales funciones de la posición, hoy se enfoca hacia un concepto más amplio, el perfil de competencias de la posición. La descripción del puesto le indica a las personas el ¿qué? de su función, pero no el ¿cómo? ni el ¿cuánto?, debido a lo cual las organizaciones de alto desempeño introducen un concepto denominado “especificación del rol” ó “perfil de competencias del rol”. Este cambio es de fondo ya que adicionalmente a las componentes básicas de la descripción del puesto, “la especificación del rol incluye adicionalmente los objetivos, mediciones y metas claves de la posición provenientes del Cuadro de Mando, así como el Mapa de Ejecución de la Función, más cuales son las habilidades técnicas y los conocimientos que debe cumplir para lograr dichas metas y finalmente los comportamientos que se requieren para crear una cultura de excelencia en desempeño y ejecución del Cuadro de Mando”. Este cambio significa que también los procesos de recursos humanos hoy giran alrededor de dichas especificaciones de rol, cambiando la forma de cómo desarrollar la evaluación, selección, formación y desarrollo, compensación, etc…

6. Evaluación del desempeño basada en competencias

Adicionalmente a la evaluación del desempeño basado en metas y mediciones de los factores claves (Kpi´s) provenientes del Cuadro de Mando, las organizaciones de alto desempeño han introducido como una parte de dicha evaluación el uso de mediciones de competencias. La forma de introducir la medición de las competencias de los individuos, es priorizando su importancia por cada área y puesto, por ejemplo, cuando una posición tiene mayor control directo sobre sus resultados, el mayor peso de la evaluación del desempeño lo tiene las metas y Kpi´s, digamos un 80%, mientras que un 20% sería las mediciones de competencias, por ejemplo alguien de producción. Ahora si una posición no tiene mayor control directo sobre los resultados, quizá la mezcla sea completamente lo contrario, digamos 20/80, por ejemplo una secretaria. La forma de medir las competencias depende de que se quiere medir, las dos básicas son: (a) medición 360º (jefe, colegas, subordinados y clientes internos) ó 270º, ó 180º, para evaluar el cumplimiento de los comportamientos buscados en las personas, y (b) mediciones de calibración técnicas para evaluar las habilidades técnicas y los conocimientos de la persona, este tipo de mediciones es 90º (únicamente el jefe) ó 180º (el jefe y colegas expertos en la función).

7. Desarrollo de nuevos modelos mixtos de compensación

Alineado a esa forma de evaluación mixta, resultados (el qué) y competencias (el cómo), las organizaciones de alto desempeño compensan a sus empleados, utilizando para ello los pesos asignados a cada meta (Kpi´s) provenientes de la Estrategia y del Cuadro de Mando y a las diversos conocimientos, habilidades y comportamientos que deben cumplir para su rol, agregando los resultados ponderados por dichos pesos, para sacar un factor final de desempeño el cual es la base de la compensación. El enfoque principal de esta práctica es poder llegar a un profundo aprendizaje del desempeño del individuo, al cual le llamamos “Triple Loop de Aprendizaje”, aprendizaje de los procesos, aprendizaje de la estrategia y aprendizaje de las personas.

Los resultados se ponderan tomando en cuenta dos criterios: (a) en función del logro de los resultados de empresa, departamento, equipo y persona (b) en función de la importancia de cada Kpi´s y meta para el logro de la estrategia. Las competencias se ponderan en función de dos criterios (c) relevancia de los comportamientos para la posición, y (d) relevancia de las habilidades técnicas y conocimientos para la posición. Por ejemplo, para un gerente de ventas quizá los resultados de la empresa tengan mayor importancia y los del departamento que los personales (a), adicionalmente quizá algunas metas específicas tales como ventas, nuevos clientes, servicio al cliente, devoluciones, cobros, etc., tengan mayor importancia que otros (b) y sus competencias gerenciales ó comportamientos son mucho más importante (c) que sus habilidades técnicas (d). De esa forma se podría ya crear su modelo de desempeño mixto ponderado y asignar así de acuerdo a sus logros su compensación.

Para gestionar de forma adecuada estos modelos de compensación, las organizaciones de alto desempeño utilizan sistemas de información tales como el Cuadro de Mando y software específico para integrar todos estos componentes en tiempo real.

Aunque algunas personas han dicho que competencias es ya algo del pasado, las organizaciones de alto desempeño utilizan las competencias como herramienta clave para la gestión de personas desde Estados Unidos hasta Rusia, lo cual se demuestra en el hecho de que los principales modelos de calidad y desempeño a nivel mundial, ISO 9000, Malcolm Baldrige, European Quality Award, etc., introdujeron dentro de sus estándares a cubrir, el uso de modelos de competencias para la gestión del personal. Quizá el problema sea que aún muchas personas no han podido implementar sus modelos de gestión de competencias, aunque saben que es el camino correcto, no conocen cómo, deben pasar de la Teoría a la Acción.

8. Formación basada en modelaje de competencias

La formación tradicional está basada en modelos teóricos, sin embargo, las organizaciones de alto desempeño utilizan el concepto de “modelaje” como fundamento básico, es decir, basado en un modelo práctico de resultados y roles. Esto significa la creación de modelos de alto desempeño (competencias), lo cual se construye a través de determinar que comportamientos, habilidades y conocimientos tienen los mejores desempeñadotes de una tarea, por ejemplo, ¿qué comportamientos, habilidades y conocimientos, tienen los mejores vendedores? ¿por qué ellos son los mejores? ¿qué los diferencia del promedio? Una vez identificado los comportamientos, habilidades y conocimientos de los mejores, entonces se empieza el modelaje de las demás personas a través de capacitación. Esto ha acelerado sustancialmente la curva de desempeño de la organización, a través de cambiar la curva tradicional de aprendizaje. Por ejemplo, quienes son los operarios que mejor calidad de productos producen ¿porqué son los mejores? ¿qué conocimientos, habilidades y comportamientos hacen de ellos sean los mejores? Luego se comparan a todos los otros operarios contra dicho modelo de excelencia, y en base a sus brechas se ayuda vía capacitación y evaluación a modelar sus competencias. Esto ha hecho que la capacitación hoy sea de carácter personalizado.

9. Creación de una cultura de fomento de valores y visión compartida

Hoy los profesionales de recursos humanos se enfocan en crear una cultura de fomento a la visión y los valores de la organización, a través de diferentes actividades tales como concursos, formación, material impreso, material publicitario interno, periódicos internos, revistas, boletines, publicación de contenidos en Internet, etc. Dichas actividades van no solo en función de comunicar la cultura, sino que la gente verdaderamente internalicen lo que la organización busca y los valores que cada uno deberá utilizar para lograrlo.

10. Selectividad en el reclutamiento y búsqueda de talento

La selección se ha convertido en el principal proceso para la creación de una organización de alto desempeño. Es decir que si entra a la organización una persona que no encaja con su rol y la cultura de la organización, seguramente destruirá su desempeño. Esta selectividad se representa en varios aspectos fundamentales tales como: múltiples entrevistas, assesment center, entrevistas de eventos críticos (por competencias), entrevistas profundas, pruebas psicométricas, pruebas técnicas, pruebas de conocimiento, etc. Todos estos métodos garantizan que la persona reclutada sea la correcta para el rol que cubrirá y para la cultura que la empresa busca crear.

11. Creación de personal con manejo de multi-habilidades

Hoy la formación no va únicamente hacia el puesto específico, sino hacia el desarrollo de personal con la capacidad de manejar la totalidad de un proceso, mucho más amplio que una única función, eso garantiza no únicamente el mantener personas preparadas, sino principalmente contribuir al desempeño a través de crear una cultura cliente - proveedor y capacitación cruzada. Si una persona entiende su función, pero al mismo tiempo la del siguiente paso del proceso y la del anterior (al menos) estaría mejorando la calidad y rapidez de sus tareas al comprender que es lo que sus clientes internos requieren y exigirle a sus proveedores internos lo necesario para lograr satisfacer las necesidades del siguiente paso del proceso, al mismo tiempo que se promueve la cooperación y la flexibilidad operativa. Esto es básico para los programas de calidad, justo a tiempo ó reducción del tiempo de ciclo. Algunas de las prácticas en este sentido incluyen el uso de empleados “trainees”, rotación de puestos, etc.

12. Retención del personal de talento

Es vital para la gestión de los recursos humanos la creación de mecanismos que diferencien al personal de alto desempeño, de los demás empleados, ya que estos “empleados claves”, representan el talento interno.

Una vez identificado estos empleados claves, entonces la organización se enfoca en crear mecanismos para su retención, tales como beneficios adicionales, reconocimientos y recompensas, programas de sucesión, capacitación en el exterior, etc., este tipo de programas contribuyen significativamente a garantizar que esos empleados claves permanezcan todo el tiempo en la organización, lo que contribuye a mantener y mejorar el desempeño. Dicha selección de empleados clave se debe dar a todo nivel de la organización y no únicamente a nivel gerencial o de jefaturas, para realmente garantizar la permanencia del talento interno y debe tomar en cuenta dos criterios relevantes: (a) el desempeño, y (b) el comportamiento.

13. Desarrollo del talento interno vía planes de carrera acelerados

Los planes de sucesión o carrera interna son utilizados hoy como una de las principales herramientas de retención y desempeño interno por las organizaciones de categoría mundial. Las organizaciones de hoy no únicamente desarrollan programas de sucesión verticales, sino también horizontales y en espiral, es decir, que con anterioridad quizá un vendedor podría poseer un plan de sucesión para llegar en un tiempo estimado a supervisor, jefe y gerente en el área de ventas, lo cual es una carrera vertical, sin embargo, hoy posiblemente su plan de carrera sea horizontal o en espiral, quizá parte de su carrera sea ser supervisor en el área financiera y jefe en el área de operaciones, antes de ser gerente en ventas. Otro de las principales tendencias en el desarrollo de los planes de sucesión son los “planes de carrera acelerados”. En esta clase de planes, se identifican cuales son las posiciones que una persona llegará a cubrir en los próximos tres o cinco años y cuales son los principales conocimientos, habilidades y comportamientos, que se necesitan para dichos puestos, para que en uno o dos años, sean desarrolladas dichas habilidades en las personas, preparando así en forma acelerada a dichas personas para un proceso de carrera interna rápida. Esto contribuye significativamente a crear una cultura de aprendizaje organizacional y alto desempeño.

14. Gestión del clima laboral, la satisfacción y compromiso

Recursos humanos se enfoca hacia la medición, evaluación, planificación y mejora del clima laboral como un competente clave para eliminar causas de insatisfacción que disminuyan el compromiso de los colaboradores y que impactan negativamente en la rentabilidad de la organización, ya que se ha comprobado en las últimas investigaciones que la satisfacción y lealtad de los colaboradores es una de las variables que más impactan los resultados del negocio. Las empresas de alto rendimiento han demostrado que es mejor chequear el pulso frecuentemente (desarrollo de pequeñas muestras todo el tiempo) para mantener un feedback continuo y hacer ajustes rápidamente, más que esperar grandes encuestas. Este enfoque de tomar el pulso sistemáticamente, cambia el enfoque tradicional orientado hacia la perfección en la medición, hacia uno orientado al feedback y corrección sistematizada.

15. Apoyo para la resolución de conflictos internos y externos del personal

Para garantizar sobrepasar las expectativas de los empleados y crear plena lealtad, las organizaciones de alto desempeño incorporan una serie de beneficios adicionales y sistemas para resolver conflictos internos y externos, tales como: clínica psicológica, visitadora social, capacitación en relaciones en el hogar, capacitación en como tratar a los hijos, políticas de resolución de conflictos internos, comités de resolución de conflictos, apoyo a actividades comunitarias y sociales, etc., todas estas iniciativas intentan el apoyar a los empleados tanto para la resolución de sus problemas dentro de la compañía, como los acontecidos en su familia y en su grupo social cercano.

16. Medición del Impacto de la gestión de RRHH –de medidas de volumen a medidas de impacto

De una manera muy tradicional, recursos humanos mide el impacto de sus acciones en función de volumen de transacciones (medidas de producción) que ellos generan, por ejemplo: número de cursos ó horas de capacitación al año, número de reclutamientos realizados, cantidad de evaluaciones del desempeño realizadas, etc., este enfoque pierde de vista el impacto o valor que la función está creando para sus clientes, los que al final pagan (contribuyen) para recibir dichos servicios. Hoy las medidas de recursos humanos van más por el lado del impacto y el valor, es decir, medidas que le indiquen a los gerentes que valor contribuyo a construir, las actividades de recursos humanos. Se hablan de medidas de valor tales como: cuantas ventas generó cada hora de formación, cada nuevo empleado seleccionado como contribuyo a mejorar la productividad, cada hora en capacitación en operaciones cuanto apoyo a mejorar la calidad del producto, cada punto de incremento en salarios cuanto generó en rentabilidad o producción, etc., medidas de impacto y no de volumen.

17. E-learning

Hoy debido al incremento de la ínter-conectividad a nivel empresarial y global, al reducido tiempo que las personas poseen para asistir a formaciones en aula, a la necesidad de reducir los costes y maximizar el impacto de la capacitación y a los requerimientos de una formación individualizada, es que surge como mecanismo de desarrollo de la fuerza laboral, la capacitación virtual.

Esta capacitación se enfoca en el uso de sistemas automatizados de información, ya que con estos hoy se puede intercambiar texto, imagen y voz durante las 24 horas del día, permitiendo así a los empleados tomar los cursos que ellos necesitan, a la hora y lugar que más les parezca, además de permitir al manager validar en línea la adquisición de dichos conocimientos, reduciendo así el coste de asistir a un curso y principalmente maximizando el impacto de la capacitación en los resultados del negocio. Hoy las principales multinacionales líderes están usando sistemas e-learning.

18. Uso de métodos virtuales de cooperación y trabajo en equipo

Adicionalmente a la capacitación virtual, las principales organizaciones utilizan métodos virtuales de cooperación, comunicación y trabajo en equipo, tales como: agendas en línea, manejo de proyectos, trabajo en equipo virtual, email´s, chat´s, foros, etc., permitiendo así que de una manera fácil y sin necesidad de estar físicamente presente, las 24 horas del día, los empleados puedan cooperar, intercambiar opiniones y materiales, para acelerar el proceso de aprendizaje y de trabajo en equipo.

19. Desarrollo de habilidades para una economía digitalizada

Recursos humanos está acelerando la adquisición de habilidades de los empleados para trabajar en una economía digitalizada, al crear un nuevo grupo de capacidades en cosas tales como: internet, correo electrónico, cadena de suministro integrada (e-SCM), CRM, ERP, etc.

20. Uso software estratégico

Recursos humanos se mueve del uso de sistemas operativos que únicamente inducen velocidad a los procesos tradicionales de manejo de personal, hacia software que permiten mejorar el valor, de sistemas que se orientan hacia la optimización de costes, hacia sistemas que apoyan la mejora del desempeño, de sistemas operativos, hacia software de alineamiento estratégico, un nuevo mundo para las Organizaciones, una nueva forma de competir a través del único recursos competitivo no replicable, el talento de las personas.

Fuente: gestionatutalento.blogspot.com